Аутсорсинг.

Одной из ключевых проблем, с которой столкнулись многие компании, стало усиление значения аутсорсинга. Стремление повысить эффективность и сократить расходы заставило многие предприятия уйти в узкую специализацию и работать на ограниченном количестве рынков. Вследствие этого компании начали передавать на аутсорсинг функции, с которыми традиционно справлялись сами. Хотя термин «аутсорсинг» приобрел популярность в последние годы, предприятиям всегда приходилось решать, какие виды деятельности можно передать другим, а какие — оставить себе. Аутсорсинг, начинавшийся как передача второстепенных функций предприятия, начал охватывать более важные процессы, от которых напрямую зависит конкурентное преимущество.

Тем не менее компании не достигают желаемого посредством аутсорсинга. Недавние исследования показали, что решения о передаче функций подрядчикам редко соответствуют стратегии, большинство компаний ориентируются на краткосрочные цели. Исследователи также обеспокоены тем, что компании активно используют аутсорсинг, не полностью понимая его смысл.

Принятие решения.

Концептуальная основа аутсорсинга — теория анализа трансакционных издержек, предложенная О. Уильямсоном в 1975 году. Она объединяет экономическую теорию и теорию менеджмента и определяет наилучший тип взаимоотношений, который компании следует использовать на рынке. Основной тезис теории: особенности трансакции определяют структуру управления.

Ключевые проблемы процесса аутсорсинга.

Многие компании забывают о стратегических последствиях аутсорсинга с точки зрения стратегии, поскольку пытаются решить с его помощью сиюминутные проблемы, такие как сокращение затрат и отсутствие технической возможности. Ниже мы приводим проблемы, с которыми обычно сталкиваются компании, передавая свои функции подрядчикам:

- Неформализованность процесса. Большинство компаний не располагают серьезной базой для оценки решений, касающихся аутсорсинга. Во многих случаях выбор функций делается, исходя из соображений экономии, а не долгосрочной стратегии.
- Фрагментарный подход. Немногим удается интегрировать решения об аутсорсинге в генеральную стратегию.
- Фрагментарный подход не позволит сделать выводы о том, какой вклад внесет аутсорсинг в стратегические цели.
- Определение основной деятельности. Корпоративные знания и технологии, которые развиваются из поколения в поколение, нельзя «одолжить» подрядчикам. Слишком много компаний неосознанно теряют свои ключевые компетенции, урезая внутренние инвестиции на то, что они ошибочно считают «центрами затрат», в пользу внешних подрядчиков. Аутсорсинг может обеспечить производство более конкурентных продуктов. но не поможет в развитии профессионализма рабочих, необходимого для поддержания лидерских позиций.
- Неполный анализ затрат. Анализ издержек в данном случае подразумевает подсчет всех затрат каждой из двух альтернатив — собственного производства или аутсорсинга. Но чаще всего расчеты сосредоточены на производственных затратах и не отражают всей структуры издержек. Другие, качественные факторы, такие как долгосрочные стратегические последствия и реакция персонала, могут оказаться более весомыми.

Основные требования эффективного аутсорсинга.

Определение ключевых функций:

Компаниям следует выявить свои ключевые и второстепенные функ ции. Ключевая функция — это основа успешного обслуживания потребностей покупателей. Она является главным фактором конкурентного преимущества. Отделить ключевые функции от второстепенных — сложная задача, нужно позаботиться о том, чтобы проанализировать долгосрочную стратегию и оценить все возможные преимущества. Процесс выявления ключевых функций должен осуществляться топ-менеджерами совместно с представителями нижних звеньев управления. Второстепенные функции, которые не участвуют в реализации стратегии и не требуют специальных навыков, можно передать н« аутсорсинг. Компании, взявшие данный подход на вооружение, строят стратегию лишь на базе ключевых функций, передавая на аутсорсинг все, что возможно.

Анализ потенциала:

Каждую ключевую функцию нужно сравнить с возможностями внешнего провайдера (поставщика или конкурента). Это позволит определить относительную эффективность каждой операции по различным критериям. Ресурсы следует направить на те функции, которые позволят получить перевес и предложить наилучший продукт покупателям.

Ключевая стратегическая проблема, поднимаемая аутсорсингом, заключается в том, сможет ли компания получить долгосрочное стратегическое преимущество, самостоятельно выполняя ключевые функции. На это полагаются компании, которые всегда работали самостоятельно. Но скрупулезный анализ может выявить их несовершенство по сравнению с лучшими мировыми поставщиками.

Анализ издержек:

Нужно рассчитать все актуальные и потенциальные затраты на операционную деятельность, которую осуществляете вы и ваши поставщики. Сюда входят все издержки всех каналов поставок, а не только закупочной цены. Важно рассмотреть все возможные варианты — от объединения с поставщиком на этапе разработки изделий до других издержек (например, получение патента) на этапе послепродажного обслуживания. Для этого потребуются проверенные показатели и исходные данные. Руководство должно разделить общие затраты на затраты по каждой операции. Разделение зависит от сложности операций и того, выгоднее сравнивать узкие операции или более масштабные.

Управление взаимоотношениями:

Аутсорсинг сделал компании более зависимыми от своих поставщиков, а управление отношениями с поставщиками — ключевым фактором успеха. Многие пытаются расширять связи с поставщиками, чтобы сократить риски, связанные с аутсорсингом.

Установите более тесные отношения с поставщиками, чтобы использовать весь их потенциал. Не исключено, что предприятие, обучаясь у партнера, начнет развивать новые ключевые компетенции. В некоторых случаях выгоднее развивать не партнерские отношения, построенные на равенстве и разделении прибыли, а доминирующую позицию.

   

Хотите получать свежие статьи?