Генри Форду казалось естественным управлять всеми компонентами, которые влияли на работу его производственных процессов. Когда я беседовал с гуру менеджмента Томом Питерсом в отеле, куда он прибыл для встречи с главными дилерами Ford, он был поражен тем, что центральный офис был построен на полях, где Форд когда-то выращивал овец, из шерсти которых производили обивку для автомобилей. Долгое время также считалось, что у автомобильных компаний должны иметься собственные каучуковые плантации. Интеграция, которая теперь выглядит по меньшей мере странной, тогда воспринималась как единственно верный путь.
Южнокорейские чеболи — яркий пример подобного менталитета в действии. (Чеболь — южнокорейская форма бизнес-конгломератов, представляющая собой группу формально самостоятельных фирм, находящихся под единым, часто семейным, административным и финансовым контролем. Чеболи возникли в Южной Корее в конце Корейской войны и существуют до сих пор. — Примеч. пер.) В стране, которая стремится поскорее выбраться из крайней нищеты, основатель любой из огромных семейных корпораций, может начать свой бизнес с благословения президента, которому он помог победить на выборах. Наиример, основатель решает построить цементный завод. Ему нужны мешки, поэтому один из сыновей открывает целлюлозно- бумажный комбинат. (Импорт считался опасным и непатриотичным.) Компании нужен транспорт, поэтому другой сын открывает автотранспортное предприятие и скоро начнет строить грузовики (а через какое-то время и автомобили). За ними последуют кораблестроение, крупные строительные проекты для компании (дома для рабочих, например), ради которых создается строительная компания. В районе, где живут строители, должны быть магазины, поэтому чеболь становится крупным ретейлером. В конце концов, младшему сыну придется открывать брокерскую компанию на фондовом рынке.
В развивающейся стране наличие чеболей может иметь смысл. Но в развитой экономике абсолютно негибкая организация — это нонсенс. А гибкость цепочки поставок — это ее сила и… слабость.
Японский прорыв.
Большинство из написанного о цепочках поставок касается технических деталей и методов управления. Авторы в своих работах пытаются устранить узкие места в отношениях между поставщиками и заказчиками. Но суть цепочки поставок проявляется не только в этом. Она отражает путь развития организации.
Поставки всегда сопровождались различными проблемами. Обычно компании были привязаны к складу: главной задачей была безопасность запасов. Наличие множества конкурирующих поставщиков позволяло клиентам торговаться. Затраты на хранение никогда не принимались во внимание и не анализировались.
Цепочка поставок как бизнес-идея появилась в 1990-х в ответ на потребности предприятий примерно в то же время, когда слово «транспорт» вытеснил новый термин — «логистика». И это было логично. Новые механизированные склады потребовали огромных инвестиций. Компьютеризация позволила замкнуть информационные системы на клиентах, впервые сформировав действительно интегрированную цепочку поставок.
Если меняется организация работы склада, значит, меняются запасы и поставщики. Скорость развития ИТ привела к тому, что больше не было смысла держать товары на складских стеллажах. Поскольку компьютеры по закону Мура каждые два года вдвое дешевели и становились в два раза мощнее, хранение комплектующих стало опасным для бизнеса делом. В 1990-х годах цены на полупроводники упали с 70 долларов до 1 доллара меньше чем за год. Цепочка поставок могла поставить под удар будущее компании.
На управление поставками повлияли японские инновации. Когда западные бизнесмены попали в Японию, они обнаружили на местных предприятиях не только Всеобщее управление качеством, привезенное, конечно, из США, и непрерывное совершенствование, но также замкнутый цикл поставок между японскими корпорациями и их поставщиками, которые обычно финансируются или принадлежат общему зонтичному концерну, так называемому кейрецу. (Кейрецу — в Японии крупные корпоративные конгломераты и холдинги, наследники более старой формы корпоративной структуры, дзайбацу, оставшиеся фундаментально связанными друг с другом. — Примеч. ред.)
Это партнерство было вполне естественным. Гении Toyota посвятили десятилетия войне с издержками на каждом участке производства и сделали вывод, что нет ничего менее эффективного, чем товары на полках. Из Японии пришла система поставок «точно-вовремя», не дающая спокойно спать западным менеджерам.
Но прочная своевременная связь между потребностью и поставкой обеспечивалась не только за счет компьютерных систем. Когда японские автопроизводители открыли заводы в Англии, они заставили местных поставщиков работать по своим правилам. Необходимые комплектующие, поставляющиеся по системе «точно-вовремя», например автомобильные сиденья, создавались на новых заводах, построенных известными японскими поставщиками неподалеку от нового английского завода.
Поскольку производство постепенно мигрирует из традиционных промышленных центров в страны с дешевой рабочей силой, поставщики стоят перед необходимостью выводить свое производство за границу, чего бы это ни стоило. Именно это сейчас происходит в Испании. Заводы в Барселоне, построенные для поставки комплектующих для автомобилей на огромные иностранные предприятия 25 лет тому назад, теперь вынуждены переехать вместе с основным производством в центральную Европу, иначе потеряют все.
«Новые отношения».
Необходимость экономить в 1980-х годах вынудила крупнейшие предприятия, например сферы автомобилестроения, пересмотреть свои цепочки поставок. Они избавились от сотни поставщиков, пообещав сохранить лишь наиболее безопасные отношения. Они разработали теоретически привлекательную форму отношений между крупным клиентом и мелким поставщиком — долгосрочные контракты, жесткий контроль производства со стороны клиента, системная интеграция, совместная работа над улучшением продукта и методов производства — обоюдовыгодные отношения, в отличие от постоянных споров о цене и качестве.
|
Хотите получать свежие статьи? |
|
Комментариев нет:
Отправить комментарий