Высокий уровень потребления лежит в основе экономии на производстве. Следовательно, повышение заработной платы является одной из движущих сил прогресса.
На самом деле, идея упорядочения технологических операций в последовательность с успехом применялась компанией по производству стрелкового оружия Кольта в г. Хартфорд, штат Коннектикут, в 1855 году. То, что Генри Форд позже назвал «конвейерным производством», достигло своего расцвета на заводе в г. Хайленд-Парк в 1915 году. В соответствии с подходом Форда, каждый шаг по производству и сборке деталей автомобиля занимал определенное место в последовательности, позволявшей произвести конечный продукт за считанные часы.
Подобная система давала слишком мало свободы выбора для потребителя. Поэтому, когда Форд построил свой новый завод в г. Ривер Руж в 1931 году, он реорганизовал производственный процесс. Крупное оборудование, способное производить большие партии различных деталей, было сгруппировано по цехам, что позволило максимизировать эффективность его использования. Детали передавались по мере необходимости из цеха в цех, что привело к увеличению длительности производственного цикла с нескольких часов до нескольких месяцев. Увеличение времени выполнения заказов привело к необходимости планирования продаж на несколько месяцев вперед посредством системы дилеров. Родилась модель «массового производства» — доминирующая модель при условии, что производитель способен реализовать всю выпущенную им продукцию.
Основы системы бережливого производства.
В 1930-х годах основатели компании Toyota Сакичи Тоёда и его сын Киичиро начали разрабатывать свою собственную версию системы потокового производства. Они сформулировали два ключевых принципа того, что в дальнейшем стало известным как система производства Toyota (Toyota Production System — TPS): автоматическая остановка работы механизмов и конвейера в случае возникновения неполадки (принцип Jidoka («Дзидока»)), и изготовление деталей к точно определенному сроку (принцип Just-in-Time («точно в срок»)). Впоследствии был сформулирован и третий принцип — выравнивание загрузки при производстве смешанного модельного ряда (принцип Heijunka («Хэйдзунка»)).
Впервые эти принципы применил на практике руководитель производства Toyota Тайити Оно вскоре по окончании Второй мировой войны. Оно был полон решимости преодолеть все препятствия на пути к производству мелкосерийных партий товаров с помощью простого оборудования, объединенного в технологическую цепочку. Его 20-летний эксперимент начался в цехе по изготовлению двигателей, а затем был распространен на цеха штамповки, сварки и сборки. Основные положения Toyota Production System были сформулированы в начале 1970-х, когда Оно потребовалось внедрить систему на базе снабжения. Тем не менее прошел еще десяток лет, прежде чем упоминания о TPS появились в книгах и статьях.
Успех Toyota, превратившейся в крупнейшего автомобилестроителя в мире, побудило другие компании попытаться последовать ее примеру. Для этого было необходимо понять ключевые принципы TPS, а затем применить правильные инструменты в правильной последовательности. Бережливое производство — это обобщенная версия Toyota Production System, а бережливое мышление отражает принципы не только TPS, но всей бизнес-системы Toyota, включая разработку новой продукции, координацию поставщиков и управление отношениями с клиентами. Эти принципы базируются на пяти ключевых положениях.
Основные положения бережливого мышления:
1. Определение ценности продукта с точки зрения конечного потребителя.
2. Определение потока создания ценности для каждого семейства продуктов.
3. Обеспечение непрерывного течения потока создания ценности продукта.
4. Разрешение потребителю «вытягивать» продукт.
5. Стремление к совершенству — так, чтобы каждое действие и каждый актив создавали ценность.
Если вы определите ценность продукта с точки зрения конечного потребителя, то поймете, что ценность создается лишь крошечной частицей действий и времени — до 5% на типичной фабрике и менее 1% в общем потоке создания ценности (от исходного сырья до конечного потребителя). Оставшиеся шаги обусловлены организационными особенностями работы компании и предыдущими решениями, касающимися активов и технологий. Таким образом, существенного повышения производительности можно добиться за счет перестройки операций по всему потоку создания ценности с целью устранения ненужных шагов.
Семь видов потерь, снижающих ценность продукта, выделенных Тайити Оно:
1. Перепроизводство.
2. Запасы.
3. Дефекты.
4. Ожидание.
5. Ненужная транспортировка.
6. Ненужное перемещение.
7. Ненужная обработка.
Если вы определите весь поток создания ценности для конкретного продукта (как восходящий поток заказов, так и нисходящий поток продуктов), то увидите, что оптимизация каждого актива и действия по отдельности приведут к возникновению потерь в каком-нибудь другом месте. Только оптимизация всего потока создания ценности позволит устранить ненужные шаги и подобрать подходящее оборудование, технологии и расположения.
Идеальный способ организации производства без потерь состоит в поиске такой последовательности шагов по созданию ценности, время прохождения через которую продукта было бы минимальным. Это, в свою очередь, означает, что каждое действие должно быть стандартизировано и повторяемо, а каждый механизм должен выполнять требуемую от него функцию и быть доступным в случае необходимости. Если оборудование не удается использовать для обслуживания нескольких потоков, продукты должны передаваться на следующий шаг по мере надобности. Уменьшение продолжительности каждого шага — единственный способ сохранения такой последовательности и избежания появления непредвиденных потерь.
Наличие нескольких точек принятия решений и задержка при обработке поступающих заказов приводят к увеличению их разнообразия. Следствием этого является рост требований к складским запасам и резервирование производственных мощностей для покрытия возможного скачка спроса. Сокращение сроков и прямые системы вытягивания способны предотвратить подобную ситуацию и сделать возможным переход от производства в запас под будущий спрос к производству на заказ для удовлетворения текущего спроса конечных потребителей.
Оптимизация потока создания ценности представляет собой пошаговый процесс: чем больше потерь удается устранить, тем больше открывается новых возможностей для улучшения. Каждый шаг следует начинать с изучения текущего состояния операций и определения желаемого состояния, достигаемого за короткий промежуток времени. Конечное состояние текущего шага становится исходным состоянием следующего шага оптимизации. Следует помнить, что в основе циклического процесса оптимизации должно лежать видение «идеального» состояния, к которому следует стремиться и в котором каждое действие и каждый актив участвуют в создании ценности для конечного потребителя.
|
Хотите получать свежие статьи? |
|
Комментариев нет:
Отправить комментарий